営業管理職のための知識

貴社の営業担当部署には、会社の営業指針を示す、マニュアルや行動方針などが存在し、文章化され、全員がそれを熟知していますか?

プロセスマネジメントを運用する

ルートセールス型営業における取引拡大のためのマネジメントポイント

ルートセールス型営業における取引拡大のためのマネジメントポイント

目標件数の設定方法に「取引拡大額」を加味します

ここまでのプロセスマネジメントの方法は、「案件型(新規顧客対象に、新規案件をセールスする)」の営業スタイルを前提としています。

これに対して、同じ営業でも、「ルートセールス型(既存顧客対象に、深く新たな売上を上げる)」スタイルもあります。

このスタイルは「自分のところには合わない」という意見があるかと思います。

これはよくある意見なのですが、ルートセールス型、既存顧客開拓型の営業にも「プロセスマネジメント」は、当然のことながら必要ですし、目標からの逆算思考」も適用可能です。

ただし、マネジメントの方法とツールには下表のとおり使い分けが必要です。

案件型(新規開拓型) ルートセールス型(顧客深耕型)
顧客 新規 既存
商品/条件 新規取引商品 新規取引商品/既存取引商品
予算からの落とし込

み方法

目標件数=目標金額÷平均単価 目標件数=目標金額÷1顧客当たりの取引拡大額/顧客星取表
マネジメントツール 「セールス標準プロセス&マネジメントポイント」
  •  セールス標準プロセス&マネジメントポイント
  •  「顧客攻略作戦台帳」/「顧客攻略作戦台帳

基本的に、両者の「プロセスマネジメント」の方法は、大差はありません。

しかし、細部に若干の相違があります。まず、ルートセールス型の場合の目標の設定方法です。

例えば、医薬品や食品などの製造業者や、各種卸売り業者などは、一旦顧客とすると、よほどのことがない限り毎月一定数量以上の売上を見込むことができます。

したがって、自らの目標予算を達成するためには、既存の顧客に対する取引量を拡大することとなります。

さらに、全体の取引量を増やすには、新商品・関連商品の開発と取引を開始します。

ここでは、新商品の取引を拡大することにより、月々安定して売上増を見込める形のセールスを想定します。

目標金額の設定方法は、≪目標予算金額⇒目標件数(社数)⇒必要行動量≫ですが、「案件型」とルートセールス型では異なります。

案件型の場合(新規顧客、新規案件の場合)は、{目標金額÷平均受注単価=目標受注件数}です。

一方「ルートセールス型」の場合(既存顧客、顧客深耕の場合)は、{目標金額÷1顧客当たりの取引拡大額=目標件数}となります。

一事例です。

ルートセールス型で、担当者同士で6ヶ月商談し基本的に合意し契約しました。

新たに顧客を獲得し取引が拡大することによって、1社について月間100万円(6ヶ月で600万円)の売上増が見込まれる場合、目標金額÷600万円が、この会社の取引拡大目標件数(社数)となります。

ルートセールス型のKPI計算方法(練習問題4)

ある会社の営業部(ルート営業)の「営業マン1人当たりの月間目標受注件数」を算出してください。

ただし、以下の条件付きです。

  1. 一度、商品を特定して取引が開始されると、継続して売上が上昇するビジネス。平均的に、毎月10万円の売上が上昇すると仮定(期間内の取引の終了については、ここでは考慮不要。
  2. 既存商品(すでに取引中)での取引維持は除いて、増額しなければならない未取引商品による年間の実質目標売上は1億円。
  3. 営業マンは10名。
  4. 3月末決算、現在5月末として、6月j工の計画を考慮する。
  5. 平均商談期間を3ヶ月。納期は1ヶ月。そのため、初回売上は納期完了後翌月。
  6. 小数点以下は切り上げ、整数で回答。

(解答・解説4)

  • 有効営業期間は、12ヶ月間-2ヶ月間(経過分)-3ヶ月間(商談期間)-1ヶ月間(納期)=6ヶ月間
  • 1ヶ月当たりの平均売上は、10万円×6ヶ月間×(6+1)÷2=210万円 210万円÷6ヶ月間=35万円
  • 営業マンの月間目標受注件数は、1億円÷10名÷35万円=28.6件≒29件(個人年間目標受注件数)、28.6件÷6ヶ月間=4.76件≒5件(個人月間目標受注件数)

(解答)月間目標受注件数は5件 これで、目標達成のために必要な、取引拡大件数が明確になりました。

既存顧客をランク分けします

次に、どの顧客に対して取引を拡大するか、選別基準を考えます。

営業作戦を練るというわけです。

A:取引実績と拡大余地の両方がある顧客

B:取引実績はないが、将来は拡大できる可能性のある顧客

C:取引実績はあるが、拡大できる可能性のない顧客

D:取引実績もなく、将来拡大できる可能性のない顧客

以上のように格付けというか選別をしないと、営業マンは、本来行くべき訪問先ではなく、自分の好みで会社を訪問することになります。

たとえば、経営者や営業マネージャーがAやBを訪問して欲しいと望んでいても、営業マンはCを訪問するということがありえます。

さらに、顧客ランクごとに営業作戦をどう立てるかが重要になります。

まず、Aランクは、発展客です。

既存最重点顧客拡販先ですから、当方と先方の営業担当者の商談だけではなく、上司を動員すべき場合があります。

次に、Bランクは拡大客です。

新規大型競合客先で競合他社におけるAランクの顧客ですから、彼らもトップクラスの営業マンが担当している可能性があります。

それを自社に有利に導くには、こちらもトップクラスの営業マンを動員すべきです。

Cランクの顧客は維持客です。既存成熟親派客先です。

高額の対価であるのに、取引の拡大余地が限られていることから、あまり高いレベルまで営業力を投入すべきではないと思います。

しかし、長年の顧客関係の場合には、勝手な取引を言われることもありえます。

そういう場合には、誠意を示しながら徐々に営業から撤退するか、あるいは一部のサービスを有料化すべきです。

最後にDランクの顧客は成行の客で小型取引客先です。

選択と集中という次元で判断すれば、営業担当者の担当外かもしれません。

新人営業担当者やコールセンターでの一括対応としている企業も数多くあります。

以上のように、顧客を取引実績によりランク付けします。

いずれにしても、*「パレートの法則」を導入すべきです。

Aランクの顧客は、全顧客のうち最大でも20%以内に限るようにすべきです。

*「パレートの法則」とは、イタリアの経済学者の学説。経済において、全体の数値の大部分は、全体を構成するうちの一部の要素が生み出しているという説。80対20の法則とも呼ばれる。あくまでも経験則の範囲です。 (さらに…)

プロセスマネジメントのチェックポイント

プロセスマネジメントのチェックポイント

(1)目標(ゴール)となる金額を明確にしていますか?

プロセスマネジメントを実行するにあたっての、重要ポイントを再整理します。

これらの7つのポイントに問題が起きていないか、常に点検することも、営業マネージャーに課せられた重要な仕事です。

  • 目標となる金額の設定は、「実質目標予算」の計算が正確にできているか?
  • 毎月末に実績を点検し、残り期間の目標を修正する必要がある場合、各営業マンにきちんと説明し、最新の目標についての認識を共有しているか?
  • 自分の部下は、部署および自分自身の現在の目標数字を認識していて、常に口頭発表できるか?
  • 現状とのギャップの数字についても、常に口に出すことができるか?

(2)目標(ゴール)から逆算した、セールス標準プロセスを設計していますか?

  • 現在の営業プロセスの分解に問題はないか?
  • 優秀な営業マンの行動を観察評価しているか? 他の営業マンより一歩進んだ営業プロセスを行っていないか?

(3)セールス標準プロセスにおけるKPIを設定していますか?

  • 当初作成したセールス標準プロセスを変更し改定した場合、必要があればKPIの新規設定をしているか?
  • その変更と理由について、部下に認識させ理解させることを徹底しているか?
  • 新しい営業プロセスを追加した場合、そのプロセスにKPIが必要かどうか、随時検討しているか?
  • 藻起票達成のために、目標から逆算したKPIが、部下と共通に認識され、明確に設定されているか(3つ以内)?
  • 現在のKPIは適切か? (さらに…)

プロセスマネジメント実践のためのステップ{シートの作成}

プロセスマネジメント実践のためのステップ{シートの作成}

プロセスマネジメントを1枚のシートにまとめよう

営業をプロセスマネジメントする考え方について、実践する方法を1枚のシートにまとめると、

  • するべきことが明確になる。
  • 営業関係者全員で、目標、課題、行動、進捗状況を共有することが可能となる。

こういうメリットが生まれます。「セールス標準プロセス&マネジメントポイント」と呼んでいるシートです。

以下は、このシートの作成方法です。

○目標設定を間違えないこと

目標金額のとらえ方について、実際の数字を例にして確認します。

たとえば、年間売上目標10億円、という目標があたえられた場合、さて、今月の活動目標は?

ここでよくある間違いは、10億円÷12ヶ月≒8400万円「毎月の売上目標、8400万円!」という計算です。

実際の営業活動を分解してみるとわかることですが、日々の営業活動は複数のプロセスが同時に進行しています。

そもそも、「売上」と「受注」は最初から別物です。

「総受注」から「売上」を引いた「受注残」が存在します。

現時点で、目標に対してすでに確定済みの受注や、きわめて高い確率で見込める受注が当然あるはずです。前例の「月8400万円の売上」という目標には、過去の営業活動の「結果待ち」の数字も含まれています。

「今日の行動目標」ではありません。

それを考慮せずに、すべての売上目標を各月の行動とみなすと、ほとんどの場合、絶対に実現不可能な数字となります。

プロセスマネジメントにおける行動目標とは、過去の営業活動の「結果待ち」の数字を差し引いた、「当月に積極的に獲得すべき売上」であるべきです。

事例です。

仮に、確定受注残が5億円、売上見込が3億円あるとすると、10億円-5億円-3億円=2億円となります。

この2億円が、今月中に、積極的に獲得すべき「実質目標予算」と言えます。

目標予算の金額には、現在進行中で、未確定案件が存在します。

そして、今月中に新規に獲得する案件も必要です。これらをトータルでとらえて目標金額を明確化すべきです。

実質目標予算の金額を明確にするには、ネタ(これから着手する案件)、ヨミ(現在進行中の案件をランク付けし売上見込に反映)、売上見込(極めて高い確度で確定している売上、前年度ペースで自然売上が見込める受動的数字)と確定受注残(すでに確定済みの受注に対する売上)を総合します。

こうした過程を経ると実質目標予算の数字が現実のものとなります。なお、ここでの目標としての数字は、すべて「実質目標予算金額」です。

▲セールス標準プロセス&マネジメントポイント{記入例(全体)} (さらに…)